Đầu chương Trang trước Trang tiếp Cuối chương Thoát
Thời gian đọc: 0
Thay Đổi Nhỏ Phần Thưởng Lớn

THAY ĐỔI NHỎ PHẦN THƯỞNG LỚN

Nhà xuất bản Lao động

175 Giảng Võ - Đống Đa - Hà Nội

Tel: (04) 3851 5380

Fax: (04) 851 5381

Website: www.nxblaodong.com.vn

Công ty Cổ phần Sách Thái Hà

119 C5 Tô Hiệu - Cầu Giấy - Hà Nội

Tel: (04) 3793 0480

Fax: (04) 6287 3238

Website: www.thaihabooks.com

Chịu trách nhiệm xuất bản: Giám đốc - Tổng biên

tập Võ Thị Kim Thanh

Biên tập: Lê Thị Hằng

Trình bày: Thu Hiền

1

Sửa bản in: Phương Anh

Thiết kế bìa: Cẩm Châu

BEYOND MEASURE

Copyright © 2015 by Margaret Heffernan

All rights reserved.

Bản quyền tiếng Việt © 2017, Công ty Cổ phần Sách

Thái Hà

Published by arrangement with the original

publisher, TED Books/Simon

& Schuster, Inc.

Cuốn sách được xuất bản theo hợp đồng bản quyền

giữa TED Books/

Simon & Schuster, Inc và Công ty Cổ phần Sách Thái

Hà.

Không phần nào trong cuốn sách này được sao chép

2

hoặc chuyển sang bất

cứ dạng thức hoặc phương tiện nào, dù là điện tử,

in ấn, ghi âm hay bất

cứ hệ thống phục hồi và lưu trữ thông tin nào nếu

không có sự cho phép

bằng văn bản của Công ty Cổ phần Sách Thái Hà.

Biên mục trên xuất bản phẩm của Thư viện Quốc gia

Việt Nam

Heffernan, Margaret

Thay đổi nhỏ, phần thưởng lớn / Margaret Heffernan

; Chickn dịch. -

H. : Lao động ; Công ty Sách Thái Hà, 2017. -

184tr. ; 19cm

Tên sách tiếng Anh: Beyond Measure

ISBN 978-604-59-7863-4

3

Quản lí 2. Thay đổi 3. Tổ chức 658.406 - dc23

LDM0079p-CIP

In 3.000 cuốn, khổ 13x19 cm. In tại Công ty Cổ

phần In Bắc Sơn, địa chỉ: Số

262 đường Phúc Diễn, phường Xuân Phương, quận Nam

Từ Liêm, Hà Nội.

Số đăng ký KHXB: 898-2017/CXBIPH/16-55/LĐ. Quyết

định xuất bản số:

371/QĐ-NXBLĐ cấp ngày 10/5/2017. In xong và nộp

lưu chiểu năm 2017.

Dành tặng Pamela Merriam Esty

MỤC LỤC

Giới thiệu 13

CHƯƠNG 1: Xung đột mang tính sáng tạo 21

CHƯƠNG 2: Vốn xã hội 45

4

CHƯƠNG 3: Suy nghĩ là vật chất 69

CHƯƠNG 4: Phá vỡ những rào cản 97

CHƯƠNG 5: Nhà lãnh đạo ở khắp nơi 125

Lời kết: Mâu thuẫn và ngẫu nhiên 157

Lời cảm ơn 163

Các thông tin liên quan 167

Tôi rất thích điểm này ở công việc -

cơ hội để tìm thấy chính mình.

Joseph Conrad

THAY ĐỔI NHỎ

PHẦN THƯỞNG LỚN

GIỚI THIỆU

Chúng ta đo đếm mọi thứ trong công việc, trừ

những điều thật sự quan trọng. Con số lúc nào cũng

dễ tính toán – thu nhập, chi phí, năng suất, mức

5

độgắn bó, doanh số của nhân viên – và tạo ra ảo

giác của

sự kiểm soát. Nhưng khi đối diện với thành công

huyhoàng hay thất bại thảm hại, mọi người, từ giám

đốc

điều hành đến nhân viên tạp vụ, đều chỉ về cùng

mộthướng: văn hóa. Không thể đo đếm và đôi khi là

khôngthể lĩnh hội, văn hóa đã trở thành món nước

sốt bí mật

của đời sống trong các tổ chức: điều tạo ra sự

khác biệt

nhưng không ai có công thức của nó cả.

Nghịch lý của văn hóa của một tổ chức nằm ở thực

tế: trong khi tạo ra sự khác biệt rõ rệt, nó lại

bao gồm

6

những hành động, thói quen và lựa chọn nhỏ bé. Sự

tích lũy của những hành vi này – đến từ mọi vị

trí, từ

cấp bậc cao nhất đến thấp nhất, từ bên trong đến

bênngoài công ty – tạo ra văn hóa của một tổ chức.

Người

ta cảm thấy nó thật hỗn loạn, đồng thời, dễ bị ảnh

hưởng bởi bất cứ điều gì.

Điều này vừa là tai họa, vừa là phúc lành. Với

những nhà lãnh đạo, tai họa nằm ở chỗ: việc tự thân

trỗi dậy của văn hóa không chỉ nằm ngoài khả năng

đo đếm mà còn vượt quá tầm kiểm soát của họ. Chúng

ta không thể đo đếm văn hóa nhưng chúng ta có thể

đo được tỷ lệ thất bại của một chương trình hướng

tới mục tiêu thay đổi văn hóa; con số đó là khoảng

7

70%. Do đó, ý tưởng này nói lên một điều: văn hóa

là thứ khó nắm bắt, khó quản lý và không thể ra

lệnh cho nó được.

Phúc lành nằm ở thực tế: văn hóa của một tổ chức

là những hệ thống phi tuyến tính. Những thay đổi

nhỏ– lắng nghe, đặt câu hỏi, chia sẻ thông tin –

sẽ thay thế những ý tưởng, hiểu biết và kết nối

những hệ thống mà chúng có khả năng tạo ra. Mỗi một

điều nhỏ bé này lại tạo ra những phản ứng ảnh

hưởng tới chính hệ thống đó. Và mọi người, từ giám

đốc điều hành tới nhân viên tạp vụ, đều góp phần

tạo nên tác động.

Hiểu biết sâu sắc này – những văn hóa tuyệt vời

phụ thuộc vào sự thay đổi của những đề xướng nhỏ từ

mọi thành viên – đã là cốt lõi của ít nhất một

8

cuộc biến đổi công nghiệp. Năm 1972, khi chiếc máy

bay thuộc hãng Hàng không Châu Âu của Anh bị rơi

sau khi cất cánh ba phút và khiến 118 hành khách

trên

chuyến bay thiệt mạng, không có bất kỳ sự thay đổi

lãnh đạo nào có thể giải quyết được quy mô của

thảm kịch. Thảm họa này cay đắng đến vậy chính ở

chỗ mọi người nhận ra vụ rơi máy bay xảy ra vì

những vấn đề mà nhiều người đã biết từ trước, những

mối quan ngại

– từng được “vạch mặt, chỉ tên” – đã có thể ngăn

ngừa những cái chết. Trong quá trình điều tra sau

này, người ta càng thấy rõ rằng việc không được lên

tiếng, không được đặt những câu hỏi hóc búa hay

chia sẻ những lo ngại đã làm chết người. Tất cả

9

những rào cản nhỏ bé giữa người và người, giữa các

bộ phận chức năng và các vùng địa lý có thể đe doạ

cả một ngành công nghiệp.

Nhưng chính từ thảm họa này, người ta đã nghĩ ra

một phương pháp làm việc cùng nhau: khi kết hợp với

nhau, việc xây dựng lòng tin, chia sẻ thông tin và

ý tưởng đã thay đổi văn hóa của ngành hàng không

dân dụng. Sự xuất hiện của những nề nếp mới thường

ngày đã khiến việc nêu băn khoăn, đặt câu hỏi, lên

tiếng báo động hay chia sẻ đề xuất trở nên dễ dàng

hơn. Những nơi vốn vô cùng bí mật nay đã trở nên

cởi mở. Lỗi lầm vốn được che đậy, nay đã được thừa

nhận như một quá trình học hỏi và được phổ biến

rộng rãi mà không khiến người ta cảm thấy xấu hổ

hay bị khiển trách. Ở những nơi vốn chỉ có sự tuân

10

thủ, những đóng góp

quyết liệt đã được khuyến khích và dần dần trở nên

phổ biến trong mọi thành viên. Cách làm việc mới

này được gọi là “văn hóa công bằng” và nó đã biến

đổi cảm xúc mạnh mẽ ít trực giác nhất thành an toàn

nhất.

Ngày nay, chúng ta cần văn hóa công bằng trong

khắp các môi trường làm việc, không chỉ để ngăn

ngừa các vụ va chạm mà còn để rút ra những ý kiến,

những quan sát, mối quan tâm và ý tưởng hay nhất từ

trí óc của từng nhân viên. Chúng ta không thể chấp

nhận việc một vài người thì phát triển tích cực

trong khi những người còn lại ngồi im thụ động,

không có động lực hay thẩn thơ, mơ mộng. Thách thức

là quá lớn, thời gian là quá gấp và năng lực con

11

người ở bên trong tổ chức là quá phong phú để có

thể lãng phí, dù là nhỏ nhất. Văn hóa công bằng

đánh thức sự khéo léo, óc sáng tạo và trí thông

minh tuyệt đối của từng cá nhân; văn hóa đó thưởng

công cho trí tưởng tượng và tôn vinh sự chân thật.

Văn hóa đó nhận ra rằng khi con đường dẫn tới thành

công vẫn còn vung vãi những mẩu rác lỗi lầm, việc

xây dựng lòng tin và khuyến khích tham vọng còn

quan trọng hơn sự phục tùng rất nhiều. Văn hóa của

bất kỳ tổ chức vững mạnh nào cũng xoay quanh việc

lãnh đạo không lên tiếng “khi sự đã rồi” – thị

trường, cổ đông, các bên liên quan, ông chủ và đồng

nghiệp –

nhưng dám nghĩ và lên tiếng vì một ai đó và thay

mặt cho những người khác.

12

Bởi văn hóa của một tổ chức là hệ thống phi tuyến

tính nên chúng không thể phụ thuộc vào một vài siêu

sao được tung hô để thu hút năng lượng từ trí tuệ

tập thể to lớn của mọi nhân viên, hội viên, cộng sự

và khách hàng. Trong môi trường đó, với tính dân

chủ vốn có, họ đòi hỏi lối tư duy phóng khoáng và

khiêm nhường. Thông tin không được ấp ủ và giữ kín

trong lòng bởi nó đại diện cho sức mạnh; thay vào

đó, nó được chia sẻ và hòa trộn để khơi gợi lên cảm

hứng và những hiểu biết sâu sắc. Nếu có một “liều

thuốc” để tạo ra một nơi làm việc lành mạnh, nó có

thể là chất lượng gắn kết và nguồn ý tưởng dồi dào

có thể biểu thị điều này. Trong văn hóa công bằng,

từng cá nhân đều được coi trọng. Như Randy

Papadellis, Giám đốc Điều hành công ty Ocean Spray

13

đã phát biểu, không ai chiến thắng trừ khi mọi

người đều thắng.

Nghe có vẻ hiển nhiên và nó đúng là nên như vậy.

Nhưng khi kinh doanh ở cả Mỹ và Anh, tôi đã rất bối

rối trước mức độ thụ động mà mình được chứng kiến

tại các công ty trên khắp thế giới. Tôi làm việc

với những giám đốc điều hành chán nản trước tình

trạng

thiếu năng lượng và tay nghề ở những nhân viên của

mình – trong khi tôi nói chuyện với những nhân

viên, họ cũng cảm thấy chán nản y như vậy vì những

quy định và lề lối đè nén suy nghĩ và làm suy kiệt

óc sáng tạo của họ. Tôi đã tư vấn cho những nhà

lãnh đạo bị tê liệt bởi suy nghĩ họ nên biết hết

mọi điều và tôi thấy những người vừa im lặng đi

14

theo họ vừa thầm hi vọng được đóng góp nhiều hơn.

Khắp nơi, ai ai cũng phàn nàn về những rào cản như

thể hiệu suất thảm hại trong bảy năm vừa qua đã

khiến những rào cản giữa con người mạnh hơn kết nối

giữa họ.

Tôi đã không còn theo dõi nhiều doanh nghiệp mình

từng phỏng vấn, những nơi đã từng có ý tưởng rất

tuyệt nhưng lại chần chừ chia sẻ vì lo sợ nó thật

ngu xuẩn, chệch choạc, nằm ngoài chiến lược, quá dữ

dội, quá huênh hoang, quá điên rồ. Sự bị động gắn

liền với im lặng đã khiến tổ chức phải trả giá,

không chỉ khi các vấn đề không được cảnh báo mà cả

khi những ý tưởng mới không được thử thách hay khám

phá. Chính trong sự im lặng đó, các cơ hội – để

sửa đổi hoặc đổi mới – đã biến mất.

15

Tại mỗi đất nước tôi từng ghé thăm, con người ở đó

đã nhấn mạnh rằng thách thức này chỉ dành riêng

cho họ. Tại Hungary, lịch sử phải lãnh trách nhiệm

cho nỗi sợ không dám lên tiếng; tại Singapore, ai

cũng ngầm hiểu khao khát được giữ thể diện của

người khác; tại châu Mỹ Latin, niềm kiêu hãnh chính

là thủ phạm; người Hà Lan cho rằng tính khiêm

nhường của những người theo thuyết Calvin phải chịu

trách nhiệm, trong khi người Anh lại đổ lỗi cho sự

dè dặt truyền thống và người Mỹ mô tả bản thân là

những người tuân giáo. Từ những nơi này và rất

nhiều vùng đất khác nữa, tôi đã kết luận rằng sự

oán ghét xung đột và khao khát làm hài lòng người

khác ở đâu cũng có, nó tước đoạt năng lượng, óc

sáng tạo và sự can đảm của chúng ta.

16

Khi tôi nói chuyện với mọi người về những cơ hội

bị bỏ phí này, họ đều kể cho tôi nghe cùng một thứ:

đó là văn hóa. Văn hóa đã trở thành cái cớ để biện

minh và giơ đầu chịu báng cho mọi sai lầm. Nhưng

ai có thể sửa chữa nó? Chỉ có chính chúng ta. Do đó

cuốn sách này hướng tới tất cả mọi người và bất kỳ

ai – từ giám đốc điều hành đến nhân viên tạp vụ –

muốn có một chỗ làm tốt hơn. Nó xem xét việc tích

lũy những suy nghĩ và thói quen hàng ngày, dù nhỏ

bé nhưng có thể tạo ra và duy trì văn hóa: cách nói

chuyện, lắng nghe, tranh cãi, suy nghĩ và nhìn

nhận. Những điều này không đáng giá vài triệu đô-la

hay là những chương trình kéo dài

nhiều năm; chúng là những bước đi nhỏ bé mà bất cứ

ai cũng có thể thực hiện bất cứ lúc nào, những

17

bước đi đánh dấu sự bắt đầu chuyển mình của thay

đổi lớn.

Điều cuốn sách này đưa ra không phải là một công

thức đơn giản để chuyển đổi chỉ sau một đêm, những

lời khuyên và mẹo nhỏ vẫn được các diễn giả đầy

nhiệt huyết, những người truyền động lực trong công

ty mà mọi người yêu thích, trình bày rõ ràng. Thay

vào đó, có rất nhiều điều trong sách nói đến suy

nghĩ: một khái niệm khá tầm thường, ý tưởng công

nghệ thấp, dễ dàng bị quên lãng và thường xuyên bị

đánh giá thấp. Nhưng khi suy nghĩ, chúng ta phải

dừng việc mình đang làm lại. Và nếu được phép, tâm

trí của chúng ta sẽ lang thang thoát khỏi những thứ

sáo rỗng, ẩn ngữ, “khi sự đã rồi”. Đó là khi chúng

ta tìm ra điều mình tin tưởng, con người thật của

18

mình và điều chúng ta cần nói. Đó là khi chúng ta

dừng lại và nghĩ rằng mình đã tìm lại lòng can đảm,

sự dí dỏm, lòng trắc ẩn, trí tưởng tượng, niềm vui

sướng, sự thất vọng, sự khám phá và sự tận tâm mà

công việc có thể khơi gợi lên – nói ngắn gọn, chúng

là tất cả những thứ quan trọng trong công việc mà

chúng ta không thể đo đếm được.

19

Hướng dẫn đọc sách: - Về trang chủ: - Đọc tiếp: Phím hoặc nút Trang tiếp- Mở lại: Phím hoặc nút Trang trước- Đầu chương: Đầu chương- Cuối chương: Cuối chương- Thoát: Thoát